應用歸納與演繹來解決困難的問題 — 在數學上，遭遇困難的問題時，因為要直接前進很困難，有效的解法反而要先退一步把問題一般化，試試看先去思考對於 n 的一般解法，之後再回頭思考 n = 3 的解法，反而解得快。 像這樣子，因為解不了 n = 3 的特定問題，反而去思考更大更一般的問題 n=1, n=2, n=3, 4, 5, 6, 7 … 的一般解法的解題方式，在管理學上，也有應用。 從特定專業人士到一般專業人士 我常常聽到一些主管們的抱怨： 「軟體工程師很難管理…」 「軟體接案公司、經營不易…」 類似的問題，其實也可以套用上述的邏輯，先做退一步思考： 軟體工程師算是一種專業人士，那專業人士 (professional) 該如何管理？ 軟體接案公司算是一種專業服務公司，那專業服務公司 (professional service firm) 該如何經營？ 前哈佛教授 David Maister 的兩本書，『同儕第一』 (First Among Equals) 與『管理專業服務公司』(Managing the Professional Service Firm) 恰好就是用同樣的思考，來為上述的兩個大哉問，提出了他的答案。

什麼教學的要點是很容易被忽略的？ — 最近看完了 Netflix 的一部熱門劇集「相撲聖域」，邊看邊覺得該劇集裡的「猿將親方」，演出了教學的技巧與藝術。 ;; 以下有劇集的雷 在故事裡，部屋是培養相撲選手的單位，而部屋的負責人稱之為親方。主角是猿將部屋的選手，而主角的老師是猿將親方。 猿將親方第一次出場，是去發掘主角來當相撲選手的時候，他說了：「金錢，名譽、地位、女人，都在土俵裡了。」一邊談的時候，一邊招待窮到只能三餐吃煎餃的主角去吃高級壽司。一開始的出場，該位老師的樣子，實在很像是來騙人的，不太老實啊。 然而，有鑑於學生是如此是貧窮，這可以算是『點燃學習的動機』。 接下來，老師的樣子就被逐步刻畫出來了。 多數的時候，老師都是在現場，不發一語。在現場監視、看了但是不說。又或是明明在現場看，因為不想被學生發現，又刻意躲起來。 發現了學生的強項，不明說。 發現了學生的缺點，也不明說。 這位老師深諳『等待、不要過度干預』的教學原理。更何況，反正主角沒有把自己當作一回事，講了也是白講。

從心理學出發的溝通技巧 — 我在社交媒體上，看到一位滿會寫程式的客戶所寫下的文字： 今天和一個朋友聊，也講到了一些 Mindset 的東西，談到為何我不覺得自己算是理工人，可能更偏向商管人。 關鍵點在於：對我來說，有用有幫助遠大於正確，而對於理工人來說，正確先於有用有幫助。 我看到這段文字之後，回應了客戶： 有用(應用)優先又或是正確(原理)優先，如果從 MBTI 的角度來切 …

止步問題的決策 — 大學的機率課堂上，有個招募問題：「要招募一名秘書，有 n 個應聘者。每次面試一人，面試後就要及時決定是否聘他，如果當時決定不聘他，他便不會回來。面試後一定可以清楚了解應聘者的合適程度，並能和之前的每個人做比較。請問怎樣的招募策略，才使最佳人選被選中的概率最大。」 理性的招募策略是設定一個停止規則：「面試官會一律拒絕頭 r — 1 個應徵者，並假設在頭 r — 1 個應徵者之中，程度最佳的人是 k，日後一旦遇到一位比 k 更好的應徵者就立刻雇用他。」而經過一系列的數學計算之後可得出，可以讓招募到最佳候選人的 r/n 的比值約為 1/e 。換言之，如果你看完了大約 1/3 的人選，有很高的機率，你已經知道最好人選的落點在哪了。 上述的數學建模與機率計算相當的優美，以致於這麼多年來，我都依稀記得，可惜，實務的工作之中，從來沒有應用過。然而，最近我有個機會，也開始來思考何時該放手的問題。

營運指標與企業策略的緊密關系 — 友人是位主管，也管理公司內部的資料，跟我聊天時，聊到在工作上遭遇的困難：「老闆常詢問我，『你來告訴我有什麼數字？可以怎麼看？怎麼做可以影響這些數字？怎麼做可以成長？』 但，指先指標 (leading metric) 並不是那麼容易尋找，也因此友人自覺工作上的成效沒有特別突出。 我想了一想，分享了一下我個人的經營 IT Consulting 公司，所使用的指標 (metric)。營運指標與公司的策略、還有策略的執行密不可分，首先是公司的策略： 1. 要在 1~3 個利基市場取得領先地位 (領先才能獲利) 2. 利基市場： a. 協助客戶建立資料管線 (data pipeline) b. 協助客戶除錯 (debug) 3. 銷售通路： a. 寫書 b. 寫 blog c. 友人、客戶介紹 (referrals) d. 演講、參加活動等其它方式，設法主動去認識潛在客戶

如何在資訊殘缺的條件下，順利展開工作 — 最近遇到了兩個題目，都算是需要利用假設才能有效進行的工作。 題目一：效能改進 客戶的軟體在報表產生的部分相當地慢，跑一個報表在資料量大的時候居然會需要一分鐘以上，客戶認為，這應該要考慮做程式碼的效能改進。客戶的軟體工程師認為，生成報表的程式碼最大的不同之處，就是有大量的資料轉換 (transformation)，由於開發的程式語言是 Clojure ，會有比較多的資料拷貝，他們認為也許改成用一種節省資料拷貝的寫法 (Transducer) 會有幫助？ 而我在第一時間就在心裡否定了這個假設。我的假設是：「十之八九會是資料庫的查詢問題。」有了假設還不夠，要驗証才行。我拿了 profiler 量測之後，得到了兩個結果： 報表產生的這段程式碼，它是 IO bound 而非 CPU bound 。換言之，它的時間主要消耗在 IO 而非 CPU 上。 某兩個查詢加起來，佔用了 95% 以上的時間。

寫書的路上大概有哪些困難，可以如何克服？ — 很多人都說要寫書不是件容易的事，親手完成了第一本書的初稿之後，我覺得確實不容易，但如果有提早掌握一些寫作要訣，整個寫作過程會容易地多。為何要寫？每個人的理由可能不同，對我來講，最能刺激寫作動力的理由有三點： 可以讓我大幅減少在進行顧問事業中，最大的銷售成本：「創造信任」。 可以創造一個相對低價的解決方案，提供給想要接受我的專業知識但是一時之間卻沒有足夠餘裕來支付顧問費用的潛在客戶。 可以讓我重新檢視、整理自己過去的所學。 找到了寫書的理由之後到完成初稿的一路上，還遇到了其它五個難題，由易到難排序如下： 寫作工具 章節與書的結構 寫作速度 如何寫得清楚明白 書的主題 寫作工具 我一度研究了兩三個專業的寫作工具，但試用了一陣子之後，還是覺得不特別順手，最後，改成先求有再求好，還是回歸自己最熟悉的 markdown editor, git, wc (計算字數的指令)。

只埋首於工作、專注於產能利用率往往無法帶來高產出 — 前些日子，我拜訪了幾位朋友。聊天之中，大家困擾的事情表面上不同，骨子裡又有點相同。 經營者的困擾 友人 A 是位二代的經營者，經營塑膠壓模廠，近年來，工廠最大的投資就是新進了一台新型的機器，友人 A 談到經營的難點時，陸陸續續談到了幾個他擔心的事： 人事管理的難點、員工流動率的麻煩 機器的產能利用率 我聽了聽之後，詢問了一下友人 A 是否有思考公司經營策略？比方說，未來打算要找怎樣子的客戶？提供怎樣子的產品與服務？透過什麼方式去開發？有打算在哪一個 niche 裡取得領先嗎？他如何得知自己在定價上有定下夠高的價格？ 主管的困擾 友人 B 是某科技公司的主管，他問我：「你對於現在剛畢業的學生，因為軟體業薪水的吸引力，不是本科系也 leetcode 刷了4年，有什麼看法？我的同事們覺得要與新鮮人比賽 leetcode ，心理壓力好大。」 對此議題，我表示：「leetcode 之類的比賽，在比拼效能時，重視的是演算法的 big O ，然而多數應用軟體開發的效能改進，其實講究減少 IO 而非 big O。對公司來講，工程師最重要的成效衡量，應該是能否把應用軟體做好，而這很可能與 leetcode 的能力沒有多大的關系。」「不幸的事情是，公司內部的政治制度，有時會出現一種情況：資源與權力的分配，並不是基於真正的成效，而是基於某種階級制度且這種階級制度既不反映個體的實力、也不反映策略上的需求，而是反映了某種尚未除魅的集體迷思。」

好的服務往往來自紮實的員工訓練 — 一直以來，我都覺得服務業的員工訓練是一件很難的事。員工帶有的想法，往往與公司文化、價值觀有關系，並不是什麼可以輕易訓練的事。 * 比方說，如果我的員工做出了非凡的服務，而客戶對他說，「謝謝你，你做得真的很好，你在貴公司的工作是什麼？」我希望他會回答：「我的工作是服務你。」而不是，我的工作是「副理、副總、…」一堆了不起的頭銜，但是對客戶沒有任何意義。 * 比方說，如果我的員工搞砸了什麼事，而客戶接受他的道歉之後，對他說：「沒關系，看來也不盡然是你的問題，有一些不可控的因素。」我希望他會回答：「謝謝您的體諒，但我，代表本公司的品牌。」 當然，上述兩題都可以背答案。但是，背了答案之後，回答的就是硬生生的答案，而且不再反映真實的企業文化。 上週，我收到一筆國外的電匯，客戶從海外匯錢給我，但是受款人 (Beneficiary’s Name) 的名字寫錯了。銀行通知我時，告訴我，我需要去知會我的客戶做「修改電文」的動作。我想了想，在電話裡詢問銀行，「修改電文」這個專業的詞彙，你們知道英文要怎麼講、或是怎麼寫嗎？